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文化是企业最强韧的凝胶剂
日期:2018-10-15  发布人:admin  浏览量:123

通读此篇文章我们大致可以了解到,华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是其组织之魂,决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则,是融进了18万华为人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。这就是华为屹立于世界企业之林的秘密,是民营企业必须深刻了解、认真学习的典范。

交易型人才模式,尤如戈壁?#37319;?#31181;郁金香。目前的市场形势是,近些年全社会都在喊创业,创业成为时尚,但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰,而最艰难处却是人,是团队。什么模式呢?高度的交易型人才模式。急于求成,急于扩张,急于追超BAT,有钱没人怎么办?#23458;?#20154;,满世界高价(甚至几倍于原公司待遇)挖人,但等半年最多一年,一个现象级的问题出现了:雄心向野心的异化,英雄向?#23578;?#30340;演化。?#25105;?#21335;桔北枳?根本上在于新创公司没有自己的主体文化,没有自身强大而鲜明的价值观,同时制度体系也是零碎的、不完整的。尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

卓越从诞生的那一刻起,便具有鲜明的企业文化和独特气质,有一大批土生土长与企业风雨同舟走到今天的人才?#28216;椋?#25105;们因为相同的价值观走到了一起,因为相同的理念不断发展壮大,这是优势,也是基因,但是随着卓越的发展,我们的团队中也必然会掺杂进来与企业文化理念不相符、当面一套背后一套的人,他们哗众取宠、盲目自信,对真正的卓越思想一知半解,表面高度赞同企业理念,但是做起事来是自我利益优先,无法从灵魂上融入卓越,这样的人在卓越的?#28216;?#20013;是不能久留的。因此,卓越只有不断优化团队建设,真正?#22303;?#20986;一批有担当、有责任、有思想的钢铁团队,才能真正拥有核心竞争力。而团队建设除了不断筛选适合本企业发展的人才外,还要注重企业内部的人才发展建设,在不断完善薪酬体系和激励机制之外,还要为人才?#28216;?#21019;造更宽广的施展才能的环境,否则,所有人都庸庸碌碌混日子,不仅不能创造效益,还会造成极大的资源浪?#36873;?/span>

唯有文化生生不息”。华为一个非常重要的特质,常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略,这即是:创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右,而更重要的是,他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为,充满幻想,热血沸腾,敢于冒险,?#25954;?#30456;信,“一张?#23383;?rdquo;?#27809;?ldquo;最美的画”,任正非就用他所信奉的价值观塑造、反?#27492;?#36896;这些一批一批的年轻华为人,选择相信的人留了下来一起奋斗,20年过去了,他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部,也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土,但累土的材质至为重要。价值观和文化是抽象的东西,是信念信仰,是相信憧憬,是心怀梦想,是烙印在每个人心底的坚持与守望。我们每个人?#21491;?#24320;始就被赋予了各种价值理念,但是真正与自身内在气质相符,能真正激发自己斗志和潜能的才是最?#40092;首?#24049;的价值观,所以我们一直在讲价值观认同这件事。卓越作为民营企业的发展之路是步履维艰的又是励志传奇的,对于敬仰的人?#27492;担?#37027;就是一个人带领一群人创造出的?#32856;?#19982;梦想王国,对于不屑的人?#27492;担?#20284;乎还有更加安逸更加优越的平台值得自己期待,于是就有了?#20013;?#22362;守与?#20540;?#25196;镳,于是就有了中流砥柱与反叛出走,这都不重要,重要的是留下了什么?千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”,只要留下的能够一如?#38887;?#22320;继承传?#24120;?#24320;拓创新,无论身处什么位置,都是筑起高台的那一抔最坚实的黄土,这就是价值,这就是文化积累。

西天取经的要义在“经”——?#22993;?#24895;景与价值观。唐僧始终不改初心,并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人,最终经历八十一?#30740;?#25104;正果。同样,任正非认为“最大的权力是思想权”,也就是说他在华为的角色与职责是类唐僧,指出方向、确定?#22993;?#22362;守信念,与高管团队们一起规划愿景、形成价值观、并一起制定战略,又在公司发展的?#25215;?#37325;要阶段“一竿子插到底,为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者。过去30年,任正非对内对外吹过的“牛”(愿景)都实现了,而?#20197;对?#36229;出预期。

战略方向是企业发展最重要的航标,任?#25105;?#20010;企业能否在茫茫大海般的市场竞争中坚持正确的航向取得应有的效益,都取决于战略方向的正确与否。卓越二十年来能?#21491;?#20010;小包工队成长为民营企业中的佼佼者,不是巧合也不是偶然,是战略决策适应了市场发展的需要,也一直在随着市场变化不断做调整,才能出现不断向上的局面,我们要继续坚定不移的坚持这个方向不动摇,在顺风顺势时要摇旗呐喊坚定向前,在困难来临时也要不慌不忙、鼓足干劲、坚守防线。这是每一个对卓越发展有?#22993;?#24863;和认同感的人必须时刻提醒自己的警钟,是最底线的原则,不能触碰也不容质疑,唯有此,才能共同抱紧?#35013;?#20914;向彼岸。

建设制度?#35272;?#30340;华为。华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是在组织与人的关系上,契约高于一切。2008年或者再往前推到2001年之前,长达十多年二十年,华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队,他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非?#31243;?#19979;,以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了?#27605;祝?#21326;为也让他们收获了?#32856;弧?#25104;就,让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人,同时他们也是华为文化的共同创建者,是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。然而,?#35789;?#26159;这一群“打天下”的人,包括任正非,包括18万人中的每一分子,他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系,是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。

制度派生于理念,华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念,而企业理念最终要以制度(契约)的方式落地。所以,

制度作为企业与个人之见的契?#21363;?#22312;的神圣纽带,必须以企业健康发展和个人不断成长为前提,形成与价值观并重的制度认同。才能真正实现制度规范企业健康发展的愿景。卓越在?#20013;?#30340;改革与创新中,不断地根据企业发展需求和市场变化规律制定各项制度,我们在工作中就要以制度为依据,凡事按制度先行的原则指导自身行为,才能在工作中创造效益,实现价值。正如近日阿里巴巴能让马云退出核心领导位置一样,其制度发展程度已经到可以不只?#35272;的?#19968;个人,而是依靠制度和契约就能很好的运行,这是所有民营企业制度发展方向应该确立的最高境界。

华为核心价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。价值观是对企业内外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组织的盛衰兴亡,是组织的基石。卓越一直坚持以人为本的原则,坚持以“致力于为多数人谋利益的经济组织”的价值观为指导,以股份制改革为抓手不断吸引更多的人加入到企业中来,希望与企业内部的员工形成利益共同体、事业共同体、命运共同体的?#37319;?#32852;系,希望真正实现个人价值与企业效益共赢的局面,是创新、是梦想,更是一种可能,人人都应有梦想,万一实现了呢!

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